Overview
인천국제공항 DF1에는 맥캘란·조니워커·발렌타인 등 주요 위스키 브랜드를 모은 별도 주류 부티크가 있다. 신라면세점이 운영하던 DF1 사업권을 반납한 뒤 롯데면세점이 새 사업자로 선정됐고, 기존 위스키 부티크와 맥캘란 매대도 롯데 운영 체제로 넘어갔다. 공간과 브랜드는 유지됐지만 운영 주체가 바뀐 것이다. 롯데는 이미 싱가포르 창이공항에서 대규모 주류·담배 면세점과 위스키 팝업을 운영해왔다. 이제 관전 포인트는 맥캘란을 계속 판매하느냐가 아니다. 롯데가 신라가 구축한 기존 부티크를 안정적으로 유지하는 데 그칠지, 아니면 창이공항에서 축적한 팝업·희귀 주류·체험형 매장 운영 경험을 인천공항에 적용할지다.
인천국제공항 DF1의 별도 주류 부티크에는 맥캘란(The Macallan), 조니워커, 발렌타인 등 주요 위스키 브랜드가 각각의 브랜드 구획을 구성해왔다. 이 공간은 신라면세점이 운영했지만, 신라가 DF1 사업권을 반납한 뒤 2026년 4월부터 롯데면세점 운영 체제로 넘어갔다.
호텔신라는 2026년 3월 17일 DF1 영업을 종료했고, 롯데면세점은 한 달 뒤인 4월 17일부터 해당 권역의 영업을 시작했다. 관련 보도에서도 신라가 신규 사업자인 롯데에 매장을 인계한 것으로 확인된다. 맥캘란을 비롯한 기존 위스키 매대가 사라지고 완전히 새로운 매장이 들어선 것이 아니라, 기존 공간을 기반으로 운영 회사가 신라에서 롯데로 바뀐 형태다.
이번 변화는 맥캘란을 처음 취급하는 회사가 새로운 매장을 여는 사례와는 다르다. 롯데는 2020년부터 싱가포르 창이공항 1~4터미널에서 주류·담배 사업을 운영해왔으며, 맥캘란을 비롯한 다양한 글로벌 주류 브랜드와 팝업을 진행했다. 신라가 조성한 인천공항 위스키 부티크에 롯데가 해외 공항에서 쌓은 주류 운영 경험이 더해지는 구도다.
2025년 9월 신라면세점은 인천공항 DF1 사업권을 조기 반납하기로 결정했다. 한 달 뒤인 10월에는 신세계면세점이 DF2 사업권 반납을 결정했다.
DF1과 DF2는 모두 향수·화장품과 주류·담배를 취급할 수 있는 인천공항의 핵심 복합 면세 권역이다. 다만 업계와 일부 언론에서는 주력 품목에 따라 DF1을 향수·화장품 중심, DF2를 주류·담배 중심 사업권으로 구분해 설명해왔다. 맥캘란 매대가 포함된 별도 주류 부티크는 신라가 운영하던 DF1 권역에 있었다.
두 사업자가 사업권을 반납한 직접적인 배경에는 높은 객당 임대료와 면세시장 회복 지연이 있었다. 신라는 2023년 DF1 사업권을 확보하면서 출국 여객 1인당 8,987원, 신세계는 DF2에 9,020원의 임대료 단가를 제시했다. 당시에는 코로나19 이후 국제선 여객과 면세 수요가 빠르게 회복될 것이라는 기대가 반영됐다.
하지만 출국 여객 증가가 면세점 매출 증가로 동일하게 이어지지는 않았다. 객당 임대료 방식에서는 출국 여객의 실제 구매 여부나 구매 금액과 관계없이 여객 수에 사업자가 제시한 단가를 곱해 임대료를 산정한다. 여객이 늘어나면 임대료도 증가하지만, 소비자의 면세점 이용률과 객단가가 함께 오르지 않으면 사업자의 수익성은 악화될 수 있다.
신라와 신세계는 임대료 조정을 요구했지만 인천국제공항공사와 합의에 이르지 못했다. 신라의 경우 법원이 객당 임대료를 약 25% 낮추는 강제조정안을 제시했지만, 공사가 이의를 제기하면서 조정이 성립되지 않았다. 결국 신라와 신세계 모두 계약 기간을 상당 부분 남긴 상태에서 사업권을 반납했다.
신라는 철수 과정에서 약 1,900억 원의 위약금을 납부한 것으로 알려졌다. 이후 2026년 5월 인천국제공항공사를 상대로 위약금 가운데 1,065억 원을 돌려달라는 부당이득 반환 청구 소송을 제기했다. 신라 측은 사업권 반납 결정 뒤에도 약 6개월간 영업을 계속했고 신규 사업자에게 매장이 비교적 빠르게 인계된 점 등을 고려하면 위약금이 과도하게 산정됐다는 입장이다.
재입찰 결과는 DF1 롯데, DF2 현대
두 사업권의 재입찰은 인천국제공항공사가 주관했다. 공사는 2025년 12월 신규 사업자 선정을 위한 입찰을 공고하고, 2026년 1월 말 사업제안서와 가격 평가를 진행했다. 이후 롯데와 현대면세점을 복수 후보로 관세청에 통보했고, 관세청의 보세판매장 특허심사를 거쳐 DF1은 롯데, DF2는 현대로 최종 결정됐다.
입찰 가격을 보면 롯데는 DF1에 여객 1인당 5,345원, DF2에 5,310원을 제시했다. 현대는 DF1에 5,132원, DF2에 5,394원을 써냈다. 롯데는 DF1에서 현대보다 높은 객당 임대료를 제시했고, 현대는 DF2에서 롯데보다 높은 금액을 제시했다.
공항이 사업자에게 물품을 구매하는 입찰이라면 낮은 가격이 유리하지만, 면세사업권 입찰에서는 사업자가 공항에 지급할 객당 임대료를 제시한다. 따라서 다른 평가 조건이 비슷하다면 높은 임대료를 제안한 사업자가 가격 평가에서 유리할 수 있다.
다만 최종 사업자는 가격 하나만으로 결정되지 않는다. 사업제안서 평가와 공항공사의 후보자 선정, 관세청의 보세판매장 특허심사를 함께 통과해야 한다. 결과적으로 DF1에서는 롯데, DF2에서는 현대가 각각 해당 권역의 경쟁사보다 높은 객당 임대료를 제시했고 최종 사업자로 선정됐다.
새로운 객당 임대료는 이전 계약보다 약 40% 낮아졌다. 신라의 기존 DF1 단가 8,987원과 롯데의 5,345원을 비교하면 약 40.5%, 신세계의 기존 DF2 단가 9,020원과 현대의 5,394원을 비교하면 약 40.2% 낮다. 신라와 신세계의 조기 철수를 경험한 뒤 새 사업자들이 수익성을 고려해 상대적으로 보수적인 가격을 제시한 결과로 해석할 수 있다.
롯데는 2026년 4월 17일 DF1 영업을 시작했다. 2023년 6월 인천공항에서 철수한 지 약 3년 만의 복귀다. 현대는 4월 28일부터 DF2 영업을 시작했다. 현대는 기존에 운영하던 DF5와 DF7에 DF2까지 추가하면서 명품·패션·잡화뿐 아니라 향수·화장품·주류·담배까지 취급하는 인천공항의 풀 카테고리 사업자로 영역을 넓혔다.
인천공항에서 맥캘란 매대의 운영사가 바뀐 과정은 DF2가 아니라 DF1에서 찾아야 한다. 맥캘란은 신라면세점이 운영하던 DF1의 별도 주류 부티크에 조니워커·발렌타인 등 주요 위스키 브랜드와 함께 배치돼 있었다. 신라가 사업권을 반납한 뒤 DF1을 낙찰받은 롯데가 기존 매장 운영을 이어받았다.
즉 맥캘란 매대의 직접적인 운영사 전환은 신라에서 현대로 이뤄진 것이 아니라 신라에서 롯데로 이뤄졌다. 현대도 DF2에서 주류·담배를 취급하지만, 기존 DF1 위스키 부티크와 맥캘란 매대를 승계한 사업자는 롯데다.
이 구분은 사업자 교체의 해석을 바꾼다. 주류 운영 경험이 부족한 회사가 맥캘란을 처음 맡았다고 평가할 사안이 아니다. 오히려 주목해야 할 부분은 해외 공항에서 주류 전문 매장과 위스키 팝업을 운영해온 롯데가 신라가 운영하던 기존 매장을 어느 수준까지 계승하고 발전시키느냐다.
기존 공간과 브랜드 구성을 유지하면 초기 영업의 연속성을 확보할 수 있다. 매장 공사와 브랜드 재배치에 따른 영업 공백을 최소화하고, 기존 고객이 익숙하게 이용하던 쇼핑 동선도 유지할 수 있다.
그러나 승계 자체가 차별화는 아니다. 사업자 간판만 신라에서 롯데로 바뀌고 상품 구성과 매장 경험이 그대로라면 소비자가 사업자 교체를 체감하기 어렵다. 맥캘란 매대의 위치와 기본 구성을 유지하는 것보다 앞으로 어떤 한정판을 확보하고, 어떤 브랜드 팝업과 시음 행사를 유치하며, 고연산·희귀 제품을 어떤 방식으로 보여주는지가 더 중요하다.
롯데가 창이공항에서 쌓은 경험
롯데의 싱가포르 창이공항 경험은 이번 인천공항 복귀와 직접 연결된다. 롯데는 2020년부터 창이공항 1~4터미널의 주류·담배 면세사업을 운영하고 있다. 2025년 기준 4개 터미널에서 18개 매장, 약 8,600㎡ 규모의 판매 공간을 운영했으며 맥캘란을 비롯해 약 430개의 주류 브랜드를 취급한 것으로 보도됐다.
롯데는 창이공항에서 맥캘란과도 직접 협업했다. 2025년 1월에는 맥캘란을 보유한 에드링턴과 함께 창이공항 제3터미널에서 팝업스토어를 열었다. 해당 팝업은 맥캘란의 하모니 컬렉션 가디언 오크를 소개하는 공간으로 운영됐다. 롯데가 창이공항에서 맥캘란 팝업을 진행한 것은 2023년에 이어 두 번째로 확인된다.
2025년에는 글렌리벳, 맥캘란, 포 필러스, 브룩라디, 산토리, 모엣헤네시, 달모어, 조니워커, 마르텔 등 여러 주류 브랜드와 팝업 또는 체험형 콘텐츠를 진행했다. 따라서 롯데의 강점은 단순히 많은 브랜드를 판매한 데 있지 않다. 브랜드와 함께 새로운 상품을 소개하고, 고객 체험을 결합한 단기 매장을 반복적으로 운영해본 경험이 있다는 점에 있다.
롯데 관계자에 따르면 창이공항에서 진행한 초고가 와인·위스키 행사 'WOW'에서는 예약 판매를 통해 약 10억 원의 매출을 기록한 사례도 있다. 이 수치는 맥캘란 단일 브랜드의 매출이 아니라 초고가 와인과 위스키를 함께 판매한 행사의 실적이다. 그럼에도 고연산·희귀 주류를 별도 공간과 예약 판매 방식으로 운영해본 롯데의 경험을 보여준다.
인천공항에서 롯데는 신라가 구축한 DF1 위스키 부티크와 맥캘란 매대를 넘겨받았다. 창이공항에서 확보한 운영 경험을 적용할 공간과 브랜드가 이미 마련된 셈이다. 이제 질문은 롯데가 맥캘란을 취급하느냐가 아니라, 신라가 운영하던 기존 매장을 얼마나 차별화하느냐다.
인천공항에 맥캘란 매장이 없다고 표현하는 것은 정확하지 않다. DF1에는 이미 맥캘란이 조니워커·발렌타인 등과 함께 배치된 별도의 주류 부티크가 있다. 이 공간은 신라 운영 체제에서 롯데 운영 체제로 넘어갔다.
다만 매장의 형식은 구분할 필요가 있다. 인천공항 DF1의 현 매장은 여러 메이저 위스키 브랜드가 함께 모여 있는 주류 부티크 안에 맥캘란 브랜드 구획이 들어간 형태다. 맥캘란만을 위해 별도의 대형 공간과 출입구, 브랜드 체험 시설을 갖춘 독립형 플래그십 부티크와는 규모와 운영 방식에서 차이가 있다.
따라서 인천공항의 진짜 공백은 맥캘란 제품이나 매대가 없다는 데 있지 않다. 보다 정확하게는 맥캘란의 역사와 원액, 오크통, 숙성 철학을 공간 전체로 구현한 대형 독립형 체험 부티크가 아직 두드러지지 않는다는 데 있다.
에드링턴은 글로벌 트래블리테일 채널에서 맥캘란의 브랜드 공간과 전용 제품을 계속 강화하고 있다. 2023년에는 글로벌 트래블리테일 전용 제품군인 컬러 컬렉션을 출시했다. 에드링턴은 2024회계연도 실적 발표에서 컬러 컬렉션이 글로벌 트래블리테일 시장에서 뛰어난 초기 성과를 거뒀다고 평가했다. 맥캘란과 아시아태평양 시장이 회사의 성장을 이끌었다는 설명도 내놨다.
다만 에드링턴의 2024회계연도 실적을 설명할 때 매출 기준을 혼용해서는 안 된다. 공개 보도에 따르면 2024년 3월 말 종료 회계연도의 매출은 11억6,000만 파운드로 전년보다 11% 증가했고, 세전이익은 4억1,100만 파운드로 6% 늘었다. 맥캘란은 두 자릿수 성장을 기록했으며 아시아태평양과 글로벌 트래블리테일 부문이 주요 성장 축으로 거론됐다.
맥캘란의 글로벌 매장 전략을 분석할 때는 독립형 부티크, 멀티브랜드 면세점 안의 숍인숍, 단기 팝업을 구분해야 한다. 각각 공간의 규모와 계약 구조, 운영 기간, 제공하는 고객 경험이 다르기 때문이다. 서로 다른 형식의 공간을 하나로 묶어 "전 세계 공항 6곳"처럼 단일 숫자로 표현하면 실제 매장 전략을 왜곡할 수 있다.
인천공항에서도 마찬가지다. 맥캘란 매대의 존재 여부보다 현재 브랜드 구획이 어느 수준의 독립성을 갖고 있는지, 롯데 인수 이후 면적과 상품 구성이 어떻게 달라졌는지, 향후 단독 팝업이나 대형 숍인숍으로 확장할 가능성이 있는지를 봐야 한다.
기존 주류 부티크를 안정적으로 유지하는 것도 하나의 선택이다. 그러나 롯데가 창이공항에서 진행했던 것처럼 맥캘란 단독 팝업, 트래블리테일 전용 제품 출시, 고연산 위스키 전시, 예약 구매, 시음·체험 프로그램을 추가한다면 기존 매장은 다른 단계로 발전할 수 있다.
이번 재입찰에서 롯데와 현대가 제시한 객당 임대료는 2023년 신라·신세계 계약보다 약 40% 낮다. 새로운 사업자가 출발부터 이전과 같은 수준의 임대료 부담을 떠안지는 않게 된 것이다.
다만 객당 임대료 방식 자체는 그대로 유지된다. 출국 여객이 늘어나면 사업자가 부담하는 임대료도 함께 증가한다. 낮아진 단가가 매장 투자 여력으로 이어질 수는 있지만, 실제 구매율과 객단가가 회복되지 않으면 사업자가 체감하는 수익성 개선은 제한적일 수 있다.
맥캘란이 배치된 DF1 주류 부티크는 출발 조건이 비교적 유리하다. 롯데가 기존 매장을 기반으로 영업을 시작했기 때문에 새로운 공간을 처음부터 설계하고 시공하는 것보다 초기 비용과 영업 공백을 줄일 수 있다. 이미 형성된 고객 동선과 브랜드 인지도를 활용할 수 있다는 장점도 있다.
반면 기존 매장을 이어받았다는 사실만으로 투자 효과가 발생하지는 않는다. 롯데가 선택할 수 있는 방향은 크게 세 가지다.
첫째는 현재의 멀티브랜드 위스키 부티크를 안정적으로 유지하는 방식이다. 고객이 기존과 동일한 위치에서 익숙한 브랜드와 제품을 찾을 수 있다는 점에서 운영 안정성이 높다.
둘째는 맥캘란을 비롯한 핵심 브랜드의 개별 숍인숍을 강화하는 방식이다. 브랜드별 구획과 전시 면적을 확대하고, 제품 설명과 디지털 콘텐츠, 고연산 제품 전용 진열장을 추가하는 방향이다.
셋째는 공항 한정 상품과 단기 팝업을 결합해 매장 구성을 지속적으로 바꾸는 방식이다. 창이공항처럼 주요 브랜드와 협업해 신제품과 한정판을 일정 기간 집중적으로 소개하고, 시음·체험 프로그램을 통해 고객 체류시간과 구매 전환율을 높일 수 있다.
어느 방향을 선택하든 투자는 롯데와 브랜드사의 협상에 달려 있다. 객당 임대료가 낮아졌다고 해서 절감된 비용이 자동으로 매장 리뉴얼이나 팝업에 투입되는 것은 아니다. 매장 투자 비용을 누가 부담하는지, 브랜드사가 어느 정도의 물량과 한정 상품을 배정하는지, 공항이 공간 변경을 어디까지 허용하는지에 따라 실행 속도가 달라질 수 있다.
따라서 이번 사업자 교체의 평가는 "롯데가 매장을 넘겨받았다"는 사실만으로 끝나서는 안 된다. 신라가 운영하던 기존 매장에 롯데가 무엇을 추가했는가가 실질적인 평가 기준이 돼야 한다.
이번 재편에서 RIT가 주목하는 지점은 맥캘란 매장이 사라지거나 전혀 다른 권역으로 옮겨간 것이 아니라는 사실이다. 신라면세점이 운영하던 DF1 주류 부티크의 운영 주체가 롯데면세점으로 바뀌었고, 맥캘란 매대는 기존 공간에 남았다.
이런 형태의 승계는 신규 출점과 다른 과제를 만든다. 롯데는 기존 매장의 매출과 고객 동선을 유지해야 한다. 동시에 소비자가 사업자 교체를 체감할 수 있는 새로운 경험도 보여줘야 한다.
매장 간판만 바꾸고 상품과 진열을 그대로 유지한다면 영업의 연속성은 확보할 수 있다. 그러나 롯데가 창이공항에서 쌓은 주류 운영 경험의 가치는 드러나지 않는다. 향후 평가의 핵심은 맥캘란 제품을 계속 판매하느냐가 아니라, 기존 매장에 어떤 변화를 더했느냐다.
롯데가 창이공항에서 검증한 방식을 적용한다면 DF1 주류 부티크는 비교적 빠르게 달라질 수 있다. 맥캘란 단독 팝업, 컬러 컬렉션과 같은 트래블리테일 전용 상품, 고연산 제품 전시, 공항 한정 패키지, 예약 구매 서비스, 디지털 콘텐츠와 시음 체험을 기존 공간에 결합할 수 있다.
면세 MD 담당자라면 롯데의 매장 인수 이후 맥캘란의 면적과 진열 위치가 유지됐는지부터 확인할 필요가 있다. 신라 운영 당시와 비교해 재고와 제품군이 달라졌는지, 새로운 한정판이나 고연산 제품이 추가됐는지, 시음과 브랜드 체험 요소가 강화됐는지도 살펴봐야 한다.
에드링턴과 롯데가 인천공항 단독 팝업이나 브랜드 공간 확대를 협의하고 있는지도 취재 대상이다. 롯데는 이미 창이공항에서 에드링턴과 맥캘란 팝업을 진행한 경험이 있다. 양측의 기존 협업 관계를 인천공항으로 연결할 수 있다는 점은 이번 사업자 교체가 가진 가장 현실적인 가능성이다.
브랜드사와 수입사 입장에서도 지금은 협상 조건을 새롭게 설계할 수 있는 시점이다. 운영사가 교체된 직후에는 기존 사업자와 형성된 관행보다 새로운 매출 목표와 매장 전략이 우선할 가능성이 크다. 물량과 진열 위치뿐 아니라 브랜드 단독 팝업, 한정 상품, 체험형 공간과 같은 구조적인 투자를 함께 제안할 여지가 있다.
다만 현재 단계에서 롯데가 맥캘란 부티크를 확대할 것이라고 단정해서는 안 된다. 공개적으로 확인되는 것은 롯데가 DF1 사업권을 확보해 영업을 시작했고, 신라가 운영하던 매장과 맥캘란 매대가 롯데 운영 체제로 넘어갔다는 사실이다. 향후 공간 확대와 팝업 계획은 롯데와 에드링턴의 공식 발표 또는 추가 취재가 필요하다.
결국 이번 사례를 가장 정확하게 설명하는 문장은 다음과 같다. 신라가 운영하던 인천공항 DF1 위스키 부티크는 롯데 운영 체제로 넘어갔고, 맥캘란 매대도 기존 공간에 남았다. 이제 관건은 롯데가 단순한 영업 승계에 머물지 않고 창이공항에서 축적한 팝업·희귀 주류·체험형 매장 운영 경험을 인천공항에 얼마나 적용하느냐다.
국내 주요 면세점 4사가 국산 브랜드 제품의 달러 판매가격을 산정할 때 사용하는 기준환율을 달러당 1,400원에서 1,350원으로 낮춘다. 롯데면세점과 현대면세점은 9월 10일부터, 신라면세점과 신세계면세점은 9월 11일부터 새 기준환율을 적용한다. 지난 8월 1,500원에서 1,400원으로 내린 데 이어 약 한 달 만에 이뤄지는 추가 조정이다. 기준환율이 낮아지면 원화 공급가격이 같은 국산품의 달러 표시가격은 올라간다. 반대로 달러 가격이 정해진 수입 명품은 원·달러 시장환율이 하락할수록 내국인이 부담하는 원화 환산금액이 줄어든다. 같은 원화 강세가 상품의 가격 결정 방식에 따라 상반된 효과를 만드는 것이다.
따이공 전성기 시절 수천만 원에 달했던 외국인 객단가는 개별관광객(FIT) 중심으로 재편된 뒤 20만~50만 원 선까지 크게 낮아졌다. 그런데 2026년 1분기, 롯데·신라·신세계·현대 4대 면세점이 사상 처음으로 동시에 흑자를 냈다. 답은 가격이 아니라 서비스였다 — 신세계의 VIP 공항 의전, 롯데의 짐 배송·여행 큐레이션, 신라의 전용 라운지가 개별여행객 안에서 새로운 큰손을 만들어내고 있다.
국내 면세점 빅4(롯데·신라·신세계·현대)의 2026년 1·2분기 실적을 나란히 놓고 보면 이상한 그림이 나온다. 2분기 매출은 롯데가 1위지만 영업이익은 신라가 앞섰고, 영업이익률은 인천공항 구역을 반납한 신라·신세계가 신규 사업권을 확보한 롯데·현대보다 오히려 높다. 4월 인천공항 DF1·DF2 재배정이라는 같은 사건이 회사마다 정반대 결과를 냈다.
신세계면세점이 7월 2일 인천공항 T1 패션·라이프스타일존을 2년 6개월 만에 전면 개편했다. 공교롭게도 석 달 전 신세계는 같은 공항의 화장품·향수 사업권(DF1)을 위약금까지 물며 반납했다. 캐시카우였던 카테고리는 접고, 옷·가방·키링을 파는 편집숍에는 오히려 힘을 준 것이다. 이 선택적 집중이 면세업계의 다음 생존 전략을 예고한다.
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