객단가는 무너졌는데 4사가 동시에 웃었다 — 면세점이 새로 만든 VIP

몇 년 전만 해도 한국 면세점의 매출을 좌우한 건 소수의 따이공(보따리상)이었다. 이들의 1인당 구매액은 수천만 원에 달했다. 그런데 중국 정부의 단속과 송객수수료 규제로 이 구조가 무너진 뒤, 개별관광객(FIT) 중심으로 재편된 시장에서 외국인 객단가는 20만~50만 원 선까지 주저앉았다. 100분의 1 수준으로 줄어든 셈이다. 상식적으로는 실적 악화가 뻔한 그림이다. 그런데 2026년 1분기, 롯데·신라·신세계·현대 4대 면세점은 사상 처음으로 동시에 흑자를 냈다. 롯데면세점 영업이익은 전년 동기 대비 111% 늘어 3년 만에 최대 실적을 기록했다. 객단가가 무너진 시장에서 어떻게 이런 반전이 가능했을까.

무엇이 바뀌었나 — 따이공에서 FIT로

따이공 시절 면세점의 사업 모델은 단순했다. 소수의 대량구매 보따리상에게 높은 송객수수료를 주고 물량을 몰아주면, 박리다매로도 매출 규모를 유지할 수 있었다. 하지만 이 구조는 애초에 마진이 얇았다 — 수수료 부담이 워낙 커서 매출은 커도 수익성은 계속 나빠졌다. 중국의 따이공 단속과 관광 정책 변화로 이 축이 흔들리자, 업계는 개별관광객(FIT) 중심으로 체질을 바꾸기 시작했다. 단체버스로 몰려와 정해진 품목을 쓸어가던 소비 대신, 스스로 일정을 짜고 SNS에서 본 브랜드를 찾아다니는 여행객이 주 고객이 됐다. 그 결과 1인당 구매액은 급감했지만, 동시에 저마진 매출을 걷어낸 자리에 이윤이 남기 시작했다. 객단가 붕괴는 위기의 증거가 아니라, 스스로 걷어낸 매출의 흔적에 가깝다.

핵심 인사이트 ① — 가격 대신 서비스로 '새 VIP'를 만드는 경쟁

문제는 그다음이다. 저마진 물량이 빠진 자리를 무엇으로 채울 것인가. 업계가 택한 답은 개별여행객 안에서도 씀씀이가 큰 상위 고객을 골라내 그들만을 위한 서비스를 얹는 것이었다. 신세계면세점은 7월 13일 업계 최초로 'VIP 공항 모빌리티 서비스'를 열었다. 최상위 등급인 S.VIP·VIP 고객이 원하는 시간과 장소를 지정하면 전문 기사가 자택과 인천·김포공항을 오가며 픽업·샌딩을 지원하고, 항공편 정보 API를 연동해 지연·일정 변경에도 대응한다. 신세계는 이 서비스를 향후 외국인 고객 대상 호텔-공항 연계로도 확장할 계획이다.

롯데면세점도 비슷한 방향으로 움직였다. 4월에는 글로벌 짐 배송·보관 플랫폼 '굿럭'과 손잡고 최상위 VIP 고객에게 여행 중 짐을 대신 배송해주는 서비스를 시작했고, 5월에는 럭셔리 여행 플랫폼 '파리클래스'와 제휴해 일정 설계와 여행지 추천까지 지원하는 맞춤형 여행 서비스를 얹었다. 신라면세점은 최상위 등급 '블랙 프레스티지' 고객에게 전용 라운지, 발렛파킹, 호텔 연계 혜택을 제공하고 위스키 시음회·메이크업 쇼 같은 VIP 초청 행사도 늘리고 있다.

세 회사의 공통점은 뚜렷하다. 가격 할인이 아니라 시간과 동선의 불편을 없애주는 서비스로 차별화한다는 것이다. 따이공 시절의 '큰손'은 애초에 구매력이 있는 사람이었지만, 지금 면세점이 공들이는 '큰손'은 서비스 경험을 통해 만들어내는 고객이다. VIP 등급이 구매액의 결과가 아니라, 구매를 유도하는 원인으로 순서가 뒤바뀐 셈이다.

이런 흐름은 면세점만의 이야기가 아니다. 신세계백화점은 VIP 라이프스타일 큐레이션 플랫폼 '더 쇼케이스(THE SHOWCASE)'를 통해 폴스타 등 프리미엄 브랜드를 상위 고객에게 먼저 선보이는 식으로, 계열사 전반에서 상위 고객 전용 서비스를 확대하고 있다. 면세점의 VIP 경쟁이 신세계그룹 차원의 큰 흐름과 맞물려 있다는 뜻이다.

핵심 인사이트 ② — 상품으로도 '여기서만 살 수 있는' 이유를 만든다

서비스만큼 치열한 게 단독 상품·브랜드 유치 경쟁이다. 롯데면세점은 2018년 부쉐론을 국내 면세업계 최초·단독으로 유치한 것을 시작으로, 2025년 다미아니·포페 같은 하이엔드 주얼리 브랜드를 잇달아 단독 입점시켰다. 그 결과 2026년 1분기 주얼리·워치 매출은 전년 동기 대비 약 41% 늘었다 — 여행 기념품으로서의 고가 소비와 스몰 럭셔리 수요가 맞물린 결과다. 최근에는 코냑 브랜드 헤네시의 한정판 '헤네시 X.O 스피릿 오브 트래블 서울 에디션'을 국내 면세업계 단독으로 선보이기도 했다.

신세계면세점은 K-뷰티 브랜드 80개를 단독으로 들여왔고, 해외에 없는 K-푸드로도 승부를 걸었다. 해외 수출용으로만 팔리던 '이삭토스트 소스'를 면세업계 단독으로 선보이자 5월 29일 하루 만에 물량이 소진됐다. 신라면세점은 정관장과 공동 개발한 홍삼 담금주 '류 레드 53'을 단독 출시했고, 일본 위스키 히비키의 한정판이나 대만 고량주 '금문' 8종처럼 애호가층을 겨냥한 단독 주류도 늘렸다. K-뷰티 브랜드도 100개 이상 추가해 서울점에는 K-뷰티 전문 편집매장 '메종드코스메'까지 열었다.

이 경쟁의 배경도 서비스 경쟁과 같은 논리다. SNS와 개인 팬덤을 따라다니는 여행객에게는 "경쟁사에서 찾을 수 없는 상품"이 방문과 구매를 이끄는 실질적 동력이 된다. 가격으로 겨루던 시절의 경쟁 축이, 지금은 희소성으로 옮겨간 것이다.

비즈니스 임팩트 — 숫자로 확인된 반등

전략 전환의 결과는 실제 실적으로 나타났다. 2026년 1분기 대기업 면세점 4사가 사상 처음으로 동시에 흑자를 냈고, 롯데면세점 영업이익은 323억 원으로 전년 동기 대비 111% 늘어 3년 만에 최대 실적을 기록했다. 5월 1~5일 기준 롯데면세점 전체 매출은 전년 동기 대비 43% 늘었는데, 그중 중국인 FIT 매출은 111% 급증해 성장을 견인했다. 신세계면세점 명동점에서는 주요 뷰티 브랜드의 외국인 일평균 매출이 8배, 특정 브랜드는 17배까지 뛰었고 뷰티 카테고리 전체 성장률은 160%에 달했다. 현대면세점의 외국인 매출도 77.1% 늘었다.

객단가는 100분의 1로 줄었는데 실적은 오히려 개선됐다는 사실은, 매출의 질이 바뀌었다는 뜻으로 읽어야 한다. 저마진 대량판매를 걷어내고, 그 자리를 마진율이 높은 서비스·단독상품 중심 소비로 채운 결과다. 면세점은 이제 "면세가라서 싸게 사는 곳"이 아니라 "여기서만 살 수 있고, 여기서만 이런 대우를 받는 곳"이라는 포지셔닝으로 옮겨가고 있다.

실무 시사점

• CRM·멤버십 담당: VIP 등급을 과거 구매 실적에만 연동하지 말고, 서비스 혜택이 구매를 유도하는 설계로 뒤집어볼 것. 신세계·롯데 사례처럼 공항 픽업, 짐 배송, 여행 큐레이션은 구매 전 단계의 마찰을 없애 자연스럽게 상위 등급으로 유도하는 효과가 있다
• MD·소싱 담당: 가격 경쟁력이 흔들리는 시장에서는 "이 상품은 여기서만 판다"는 단독성 자체가 집객 수단이 된다. 국내 유통망에 없는 해외 상품뿐 아니라, 이삭토스트 소스처럼 해외수출용이던 국산 상품을 역으로 단독 소싱하는 방식도 검토할 만하다
• 재무·전략 담당: 매출 총액보다 매출의 마진 구조 변화를 추적할 것. 이번 사례처럼 매출이 줄거나 정체돼도 저마진 물량이 빠지고 고마진 서비스·상품 비중이 늘면 수익성은 개선될 수 있다. "매출 정체 = 위기"라는 단선적 해석을 경계해야 한다
• 고객경험(CX) 담당: 개별여행객(FIT)은 단체관광객과 달리 여정 전체(숙소-공항-매장-귀가)가 파편화돼 있다. 매장 안의 경험만 설계하지 말고, 예약·이동·배송처럼 매장 밖 여정까지 통합해 설계할 때 차별화가 생긴다는 걸 이번 서비스 경쟁이 보여준다

결론

따이공이 떠난 자리를 면세점은 가격이 아니라 서비스와 희소성으로 채웠다. 객단가가 100분의 1로 줄었는데도 4사가 동시에 흑자를 낸 건 우연이 아니라, 저마진 물량을 스스로 걷어내고 그 자리에 마진율 높은 소비를 채워 넣은 결과다. 지금 면세점들이 벌이는 VIP 공항 의전, 단독 브랜드 유치 경쟁은 결국 같은 질문에 대한 답이다 — 큰손이 사라진 시장에서, 큰손을 어떻게 다시 만들어낼 것인가.